Introducciòn a la Estrategia.

¿Qué es lo que quiero conseguir?

¿Qué hago para conseguirlo?

Con este curso y los siguientes, vamos a conocer qué es la estrategia en base a sencillas preguntas como las que tenemos arriba. Y es que, para entendernos, podemos decir que la estrategia consiste en saber lo que queremos y, a partir de ahí, dar los pasos necesarios para conseguirlo.

En este curso introductorio trataremos de ver los conceptos básicos de la estrategia: qué es, en qué consiste, cómo se emplea y a qué niveles. Mostraremos las tendencias actuales de la estrategia en la empresa o en cualquier otra organización o persona, para comprender cada uno de los principios estratégicos.

Cada uno de los cursos van enlazados entre sí, por lo que es importante seguir el orden que se propone en los mismos para el adecuado aprovechamiento de los mismos. Y un punto común: veremos los conceptos a través de llamativos gráficos y ejemplos actuales tanto de empresas como de organizaciones y personas, para facilitar al alumno el entendimiento y la comprensión de cada uno de los conceptos que se comentan.

“La estrategia es la gran tarea de la organización. En situaciones de vida o muerte, es el Tao de la supervivencia o de la extinción.

Su estudio no puede ser eludido.”

“La eficiencia máxima del conocimiento y de la estrategia es hacer innecesario el conflicto”

Sun Tzu, “El arte de la guerra”.

Concepto de Estrategia.

El concepto de estrategia es un campo en el cual se han vertido diversas interpretaciones y por supuesto la mayoría son validas, por lo cual ante variados enfoques solo se puede estimar dentro de la generalidad, apuntando a la individualidad o identidad de cada empresa.

Para tener una base de donde partir debemos saber el origen y significado de la palabra “estrategia”, así descubrimos que proviene del latin “strategĭa”, conformándose de los términos griegos; “Stratos” (ejercito) y “Agein” (guía-conducción), siendo el termino aplicado desde antigüedad a las artes de la guerra, en la cual los lideres militares reciben el nombre de “Estrategas”.

Aplicado a los sistemas organizacionales o Empresas, considerándolas como un ejercito que por supuesto debe contar con un liderazgo, podríamos definir a sus directivos como los estrategas o artífices de las decisiones y acciones que se deben implementar para alcanzar las metas u objetivos para lo cual han sido creadas.

Las estrategias definidas dentro del plano espacio tiempo se las podría evaluar como: “planes enfocados hacia el futuro, con patrones del pasado”, siendo uno de los conceptos que estima el hecho en el cual los lideres empresariales deben proyectarse al futuro deseado, para desde ese lugar tomar todas la decisiones, que serán el origen de las acciones a tomar en el presente, respetando las experiencias pasadas, para alcanzar los objetivos de ese futuro deseado.

Considerar a la estrategia como un plan destinado a dirigir o guiar todas las acciones hacia un fin especifico o meta, debiendo incluir todas las herramientas, elementos y decisiones necesarias que se aplicaran oportunamente, teniendo en cuenta cambios inesperados, sería un enfoque también correcto del concepto de estrategia.

Menguzzatto y Renal, definen que; "la estrategia empresarial explícita los objetivos generales de la empresa y los cursos de acción fundamentales, de acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr la inserción de ésta en el medio socio económico".

 

El Origen de la Estrategia.

La estrategia de la empresa, que hoy entendemos como un concepto habitual en la misma, tiene su origen en la estrategia militar. El término estrategia procede de la palabra griega stratos (ejército) y ag (dirigir). Pero la primera vez que aparece el concepto de estrategia no es con los griegos, sino en el libro de Sun Tzu “El arte de la guerra”, del que hemos hecho referencia anteriormente en la introducción.

 

Buscando la similitud entre la estrategia militar y la empresarial encontramos los conceptos de estrategia y táctica. La estrategia es superior y, englobando a la táctica, trata de lograr la ventaja decisiva respecto al enemigo. La táctica, por su parte, se dirige hacia una acción específica. Con la táctica ganamos una batalla y con la estrategia ganamos la guerra.

 

Por esta razón es tan importante la estrategia, dentro de la cual se toman unas decisiones que tienen las siguientes características:

•  Son importantes
• Comprometen recursos significativos
• No son fácilmente reversibles

Pese a la similitud que hemos comentado entre estrategia militar y empresarial y al hecho cierto de que muchos conceptos empresariales tienen su origen en antecedentes militares, existen al mismo tiempo importantes diferencias entre los que se entiende como competencia en uno y otro campo. Mientras que en el ámbito militar, el principal objetivo reside en la derrota del enemigo para ganar la guerra, desde la empresa se entiende la competencia más como la coexistencia con sus competidores que la definitiva eliminación de los mismos.

 

El Éxito de la Estrategia.

El equipo directivo que diseña una determinada lo hace porque de esta manera considera que logrará los fines que se propone para la supervivencia de la empresa. Como venimos diciendo, la empresa debe saber responder claramente a las siguientes preguntas: ¿qué objetivos perseguimos? Y ¿qué acciones hemos de desarrollar para el logro de tales fines?


En el campo de la Dirección Estratégica se consideran unas condiciones claves para el logro del éxito de la estrategia:

1.- Objetivos sencillos, coherentes y a largo plazo. Los objetivos marcados han de tener estas características, entendiendo la coherencia como las posibilidades reales de la empresa para conseguirlos. El hecho de que sean a largo plazo lo relacionamos con la difícil vuelta atrás que tienen las decisiones estratégicas que se toman.

2.- Conocimiento profundo del entorno competitivo. La empresa debe conocer las reglas del juego a la perfección, lo que le facilitará ventajas competitivas en caso de ser dinámica y saber mover a tiempo sus piezas.

3.- Valoración objetiva de los recursos. La empresa, persona u organización cualquiera que aplique estos principios, debe considerar la autocrítica para competir. Ella misma es quien mejor se conoce. Una vez que conoce sus fortalezas y debilidades, tratará de cubrir estas para ensalzar las primeras.

4.- Implantación efectiva. Una vez que hemos formulado la estrategia con los anteriores conceptos, toca implantarla con éxito para competir en un entorno tan dinámico como el habitual.

Caso Práctico de Estrategia de Exito.

Para que veamos claro el concepto de las condiciones para el éxito de la estrategia nos basamos en el mundo del deporte y, concretamente, en el fútbol. Vitor Borba Ferreira, Rivaldo, (19/4/1972) es una de las grandes estrellas que ha dado el fútbol entre los años finales del siglo pasado y primeros de este. De él se destaca su elegancia, su calidad, su espectacularidad, . pero poco se conoce de cómo llego Rivaldo a ser una estrella y qué razones le llevaron a dejar todo por destacar en un mundo tan competitivo como este.

El líder de un Brasil que no quiso fracasar

Nacido el 19 de abril de 1972 en Paulista, en el estado de Pernambuco, Rivaldo es el paradigma del futbolista criado entre escombros y dejadez. El también siguió ese recorrido tan habitual en los suburbios de esta parte del mundo: familia pobre, postergaciones, el potrero como cuestión cotidiana, talento en su máxima expresión, aparición veloz en el fútbol e inmediato futuro de consagrado.

Su familia vivía en la más absoluta pobreza. En tiempos de niño, le tuvieron que arrancar los dientes porque se le habían podrido por la desnutrición. Andaba descalzo o con el pie envuelto en los retazos de una zapatilla porque no había más dinero que para eso. Para sobrevivir tenía que ir a la playa de Recife a vender lo que pudiera: pulseras, bebidas, golosinas. Rivaldo estaba convencido de que el fútbol lo iba a sacar de la miseria. A él y a su familia. Era casi su única certeza. Este admirador de Zico recorría a pie 25 kilómetros para ir a entrenarse con el Santa Cruz de Recife porque no tenía ni las monedas para comprar el boleto del colectivo. Poco a poco, Rivaldo se fue haciendo un lugar en todos los equipos en los que jugaba y su técnica impecable, vistosa, empezó a aparecer con naturalidad. Cuando recién había ingresado en la adolescencia, recibió un golpe que rompió su alma en primera instancia, pero que después lo hizo más resistente, más duro: su padre falleció atropellado por un autobús.

Al igual que Pelé y que Ronaldo, Rivaldo tuvo una educación modesta. Pero, al revés que sus destacados compatriotas, este volante que también es delantero no se vislumbró como futura megaestrella desde el comienzo de su carrera. Formado en el Paulista Recife, en 1991 pasó al Santa Cruz, con él que firmó su primer contrato profesional. Después de un nuevo traspaso a Mogi-Mirim, en 1993 firmó para Corinthians, con el que marcó once goles en 19 encuentros. Cuando ni siquiera llevaba un año en el nuevo club, fue transferido al clásico rival, Palmeiras, con el que ganó el Brasileiräo en 1994.

Al termino de los juegos olímpicos de Atlanta 96, en los que Brasil ganó la medalla de bronce, Rivaldo fue el Deportivo La Coruña. Su debut con el Depor fue una fiesta: hizo 21 goles y sé trasformó en el preferido de los hinchas gallegos. Sin embargo. Sólo permaneció una temporada en Galicia: Barcelona se aseguró su pase pagando la cláusula de rescisión de casi 30 millones de dólares. Cataluña fue su lugar en el fútbol: gano dos ligas, la Copa del Rey, la Supercopa española y, a nivel personal, se llevó el Balón de Oro al mejor futbolista de Europa en 1999. ese fue el año más productivo de su carrera: también ganó la Copa América de la que resultó ganador junto a Ronaldo.

De todos modos, no siempre le resultó fácil destacarse en el Scracht. Rivaldo disputo su primer partido internacional en diciembre de 1993, pero para su gran decepción, no fue seleccionado para el Mundial de Estado Unidos 1994. "Fue el momento más difícil que atravesé en mi carrera como futbolista. Sentí que me habían quitado algo que me pertenecía", señalo poco después del tetracampeonato de Brasil, en la final de los penales frente a Italia. La sensación que lo atravesó tras la final de Saint Denis se le pareció demasiado a ese despojo.

Para la Copa América del 95, en Uruguay, tampoco fue citado. Recién lo llamaron en 1996 para los juegos de Atlanta. Lo hicieron responsable de la eliminación en semifinales ante Nigeria y no lo volvieron a citar hasta diciembre de 1997. Ya en Francia 98, fue el mejor del equipo de Mario Zagallo. Incluso la FIFA lo incluyo en el Equipo de las Estrellas de esa competición.

Está casado y tiene dos hijos, Rivaldinho y Tamiris. Y entre sus particularidades se encuentra su condición de hombre profundamente religioso: su lectura favorita es la Biblia y antes de los partidos suele rogar para que nadie se lesione. Además tiene una fundación en Brasil y en España dedicada a apadrinar chicos postergados por carencias económicas.

A pesar de ser un futbolista muchas veces mágico sobre el terreno de juego, Rivaldo no suele facilitar la tarea de sus entrenadores. Cuentan sus detractores que le gusta tener la pelota más de la cuenta, que es demasiado individualista y que le huya al entrenamiento físico. Con Rivaldo siempre hay espacio para la polémica."Ojalá Brasil pudiera tener muchos Rivaldos en el seleccionado. De ese modo todo resultaría más sencillo y más lindo", lo defendió recientemente Pelé. "Es un futbolista que juega para él y no para el equipo. Muchas veces desaparece en los momentos en los que más se lo necesita. No tiene compromiso", sentenció Johan Cruyff, quien ante cada crisis del Barcelona, suele dar explicaciones que señalan al pernambucano como responsable principal. "Rivaldo es un jugador muy importante para nuestro seleccionado. Es la cuota inevitable de inspiración que un equipo debe tener", admito el técnico de Brasil, el riguroso y tacticista Luis Felipe Scolari. El hombre del pasado con pies descalzos no se suma a la discusión que lo tiene como eje. Juega como siempre. E imagina un desenlace feliz en Oriente.

Es por esto que considero que Rivaldo cumple perfectamente las condiciones de éxito de una estrategia, situando su ejemplo como gancho para entender lo que estamos hablando al ser una persona mundialmente conocida.

1.- Objetivos sencillos, coherentes y a largo plazo

Sacar a su familia de la pobreza desde el mundo del fútbol. En su adolescencia está convencido de que su técnica futbolística le permitirá ser una estrella mundial, lo que le permitirá suficiencia a económica para el resto de su vida. Es una estrategia a largo plazo, porque se plantea este objetivo siendo adolescente.

2.- Conocimiento profundo del entorno competitivo

Amante de este deporte, conoce donde debe destacar para lograr su objetivo. Tiene muy claro que para ser una estrella deberá destacar en los mejores equipos de Europa y ser el líder de la selección nacional. Rivaldo ha trazado su estrategia: ahora sabe lo que tiene que hacer y donde.

3.- Valoración objetiva de los recursos

Conoce cierta debilidad física, pero no la hace ver a sus ojeadores. Para destacar en Brasil, apuesta por su técnica impecable, muy vistosa para el público, el llamado "fútbol-samba". Sabe que en Europa, a los grandes clubes no les basta con ganar, sino que deben dar espectáculo a sus aficionados. Y sabe perfectamente que él es espectáculo, un auténtico circo futbolístico a la vista de los aficionados.

4.- Implantación efectiva

Rivaldo supo implantar la estrategia que se trazó cuando era adolescente para sacar a su familia de la pobreza. Su motivación y convencimiento para implantar la estrategia le llevaron a ser considerado mejor jugador del mundo del año 1999, además de pasar por los mejores clubes de Europa (F.C. Barcelona y A.C. Milan). Y lo más importante, Campeón del Mundo con la selección brasileña en el Mundial de Corea-Japón del año 2002.

Enunciado de Caso Práctico.

El general Giap y las guerras del Vietnam (1948-1975)

"En cuanto la logística y la táctica estuvieron en pleno funcionamiento triunfábamos en todo cuanto nos proponíamos. En lo más crudo de la guerra el ejército era capaz de mover casi un millón de soldados al año dentro y fuera de Vietnam, alimentarlos, vestirlos, alojarlos, suministrarles armas y municiones y generalmente mantenerlos mejor de lo que había hecho ningún ejército anterior. En el campo de batalla éramos invencibles. Combate tras combate, las fuerzas del Vietcong y del ejército norvietnamita eran rechazadas con numerosas pérdidas. Sin embargo, al final fue Vietnam del Norte, no Estados Unidos, el que salió victorioso. ¿Cómo pudimos tener tal éxito para después fracasar tan dolorosamente?"

A pesar de tener el mayor ejército del Sudeste Asiático, Vietnam del Norte no era enemigo para Vietnam del Sur mientras este país estuvo apoyado por la nación industrial y militar más potente del mundo. Vietnam del Sur y su aliado Estados Unidos no fueron derrotados por los recursos superiores de su oponente, sino por una estrategia mejor. Vietnam del Norte consiguió lo que Sun Tzu consideraba como la mayor de las victorias: la huida del enemigo.

El autor principal de la formulación de la estrategia militar de Vietnam del Norte fue el general Vo Nguyen Giap. En 1994, Giap se convirtió en el cabecilla de la guerrilla vietnamita y permaneció como jefe del ejército de Vietnam del Norte hasta 1974 y como ministro de defensa hasta 1980. La estrategia de Giap estaba basada en la teoría revolucionaria de la guerra de Mao Tse Tung, que distinguía tres fases: primera, resistencia pasiva, durante la cual se creaba y se movilizaba el apoyo político; segunda, guerra de guerrillas, dirigida a debilitar al enemigo y crear fuerzas militares propias; y, finalmente, contraofensiva general. En 1954, Giap se sintió suficientemente fuerte para iniciar la etapa final de la guerra contra Francia y la brillante victoria en Dien Bien Phu corroboró plenamente su estrategia. Contra Vietnam del Sur y su aliado Estados Unidos, el planteamiento fue similar. Giap explicaba su estrategia como sigue «Nuestra estrategia. fue mantener una larga batalla de desgaste. sólo un largo período de guerra podía permitirnos utilizar al máximo nuestras buenas cartas políticas, sobreponernos a nuestra desventaja de falta de material y transformar nuestra flaqueza en fortaleza. Mantener e incrementar nuestras fuerzas fue el principio al que nos adherimos, contentándonos con ataques cuando el éxito era seguro y rehuyendo batallas en las que podíamos sufrir bajas».

La estrategia se construyó sobre el único recurso en el cual los comunistas tenían una aplastante superioridad: su voluntad de luchar. Como Clausewitz, el teórico militar del siglo XIX, observó la guerra requiere unidad de miras entre el gobierno, los militares y el pueblo. Esta unidad nunca se consiguió en los EE.UU. Los norvietnamitas, por el contrario, estaban unidos en una «guerra popular». Capitalizar esta fortaleza necesitaba una guerra larga. Como explicaba el primer ministro Pham Van Dong: «Los EE.UU. con la nación más poderosa de la tierra. Pero a ellos no les gustan las cosas duraderas, ni incluso las guerras. Así que podemos alargada y por ello ganarla al final».

El enfrentamiento militar dosificado y la charada de la paz de París ayudaron a los norvietnamitas a prolongar el conflicto, mientras los esfuerzos diplomáticos para aislar a los norteamericanos de sus aliados occidentales y promover el movimiento pacifista estadounidense aceleraban la destrucción del deseo de ganar de los norteamericanos.

La eficacia de la respuesta militar norteamericana estaba limitada por dos dudas: ¿Cuáles eran los objetivos y quiénes los enemigos? ¿Era el papel de EE.UU. apoyar el régimen de Vietnam del Sur, combatir el terrorismo del Vietcong, derrotar militarmente a Vietnam del Norte, al comunismo en el Sudeste Asiático o si la guerra tenía un alcance militar o político. La diversidad de opiniones y los cambios de la opinión pública y política a lo largo del tiempo fueron fatales para el establecimiento de una estrategia consistente a largo plazo.

La coherencia y fortaleza de la estrategia de los norvietnamitas les permitió sobreponerse a los errores de implantación. En concreto, Giap, sin duda, se precipitó al lanzar su ofensiva general. Tanto la ofensiva del Tet en 1968 como la del frente del Este en 1972 fueron rechazadas con importantes pérdidas en el ejército regular norvietnamita y en el Vietcong. El general Giap fue sustituido como comandante en jefe por el general Van Tien Dung, quien reconoció que el escándalo Watergate había debilitado tanto a la presidencia de los EE.UU. que una respuesta norteamericana a un nuevo ataque comunista era improbable. El 29 de abril, con la operación Viento Constante se empezó a evacuar a todos los norteamericanos de Vietnam del Sur, y a la mañana siguiente las tropas norvietnamitas entraron en el palacio presidencial de Saigón.

Estrategia de Empresa y de Negocio.

La estrategia, como todos los aspectos de la empresa, tiende hacia la obtención de beneficios, por lo que trata de superar la rentabilidad del capital al coste de oportunidad del mismo. Y para ello tiene dos caminos, por lo que deberá considerar qué le otorga mayores beneficios en términos de rentabilidad, si destinar sus esfuerzos a la elección del sector adecuado, o bien luchar por conseguir una ventaja competitiva suficiente sobre sus competidores.

Tratamos de conseguir una rentabilidad superior. Y esta rentabilidad superior depende fundamentalmente de dos Factores:

El sector en el que nos encontramos. Por ejemplo las empresas de acero inoxidable durante años fueron sistemáticamente más rentables que las de acero común.

La ventaja competitiva de nuestra empresa sobre las demás del Sector. Ciertas empresas han sido mucho más rentables que el resto de sus competidores durante años.

En esto distinguimos lo que es estrategia corporativa de lo que es estrategia de negocios.

La estrategia corporativa define el ámbito de la empresa en términos de sectores y mercados, selecciona el ámbito en el que la empresa compite.

La estrategia de negocios se ocupa de cómo compite la empresa en el mercado seleccionado.

Funciones de la Estrategia en la Empresa.

A nivel directivo, la estrategia se emplea como el medio para realizar diversas funciones como:

 

• Soporte para la toma de decisiones.- aporta sencillez y coherencia a las decisiones que se toman en la empresa, tanto en las pequeñas del día a día como en las más importantes. La unidad en las decisiones de la empresa en cuanto a que todas sigan un mismo rumbo es fundamental para conseguir el éxito.
• Proceso de coordinación y comunicación.- responde al concepto de planificación estratégica, que sirve para lograr la coordinación y el consenso de las decisiones empresariales.
• Meta: el propósito estratégico.- una estrategia de éxito se orienta a largo plazo y persigue como fin último la supervivencia de la empresa.

 

Otro Punto de Vista de la Empresa. Shareholders y Stakeholders.

Este apartado que denomino como otro punto de vista de la empresa abarca a todos aquellas personas u organizaciones que, de una u otra forma, se benefician de la implantación con éxito de una estrategia en una determinada empresa.

Por un lado están los "shareholders", que son los accionistas de la empresa.

Y por otro lado se encuentran los "stakeholders", que son los grupos que tienen interés en que la empresa sobreviva. Estos grupos de interés (personas u organizaciones) pueden afectar o verse afectados por las decisiones de la empresa de la que están interesados. Los grupos referidos pueden verse en el siguiente gráfico, afectando de forma distinta a cada uno de ellos la creación de valor por parte de la empresa.

La actividad de la empresa no sólo afecta a los accionistas sino que afecta a los trabajadores, consumidores, competidores y la sociedad en general. Es por esto que es preciso analizar las consecuencias de las acciones empresariales para los diversos grupos. Este análisis de las consecuencias y la implantación de mejores prácticas empresariales constituyen parte de la responsabilidad social de la empresa. Actualmente existe un gran interés tanto por parte de las empresas como de las administraciones públicas y diferentes grupos sociales para mejorar el comportamiento ético de las empresas.

Medir el Beneficio.

Los beneficios que crea una empresa no son fácilmente medibles en función de a qué persona u organización le interese los resultados o supervivencia de una empresa.

En el caso de los accionistas sí que se pueden medir los beneficios económicos que le reportan sus acciones. Es el caso más sencillo de medición del beneficio. Más complejo resulta la medición para los stakeholders, puesto que cada uno de ellos tiene diversidad de intereses en la empresa, partiendo de la supervivencia de la misma.

A continuación ponemos algunos ejemplos de intereses posibles de cada uno de estos grupos de interés:

- Clientes. Creación de valor para sí mismo con los productos o servicios que requiera de la empresa.

- Competidores. Los resultados de la empresa, la organización interna.

- Proveedores. C omprobar la facilidad de pago de la empresa (liquidez)

- Entidades financieras.La solvencia de la empresa.

- Organizaciones no gubernamentales.- La labor social de la empresa.

- Sindicatos de trabajadores. La protección de las condiciones de trabajo de los empleados.

- Sociedad. Lo que la empresa es paz de devolver a la sociedad: vinculación con las actividades ciudadanas, respeto al medio ambiente, …

- Estado . Los beneficios de la empresa, para los impuestos que recaude.

Visión y Misión.

Misión:

La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización porque define: 1) lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa, 2) lo que pretende hacer, y 3) el para quién lo va a hacer; y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organización, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas.

Complementando ésta definición, citamos un concepto de los autores Thompson y Strickland que dice: "Lo que una compañía trata de hacer en la actualidad por sus clientes a menudo se califica como la misión de la compañía. Una exposición de la misma a menudo es útil para ponderar el negocio en el cual se encuentra la compañía y las necesidades de los clientes a quienes trata de servir"

Visión:

Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial, la visión se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad.

Según Arthur Thompson y A. J. Strickland, el simple hecho de establecer con claridad lo que está haciendo el día de hoy no dice nada del futuro de la compañía, ni incorpora el sentido de un cambio necesario y de una dirección a largo plazo. Hay un imperativo administrativo todavía mayor, el de considerar qué deberá hacer la compañía para satisfacer las necesidades de sus clientes el día de mañana y cómo deberá evolucionar la configuración de negocios para que pueda crecer y prosperar. Por consiguiente, los administradores están obligados a ver más allá del negocio actual y pensar estratégicamente en el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado y competitivas, etc... Deben hacer algunas consideraciones fundamentales acerca de hacia dónde quieren llevar a la compañía y desarrollar una visión de la clase de empresa en la cual creen que se debe convertir.

En síntesis, la visión es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado, etc.

Ejemplos de Visión y Misión de Empresas.

¿Cual es Nuestra Mision?

Ser una empresa que haga de las necesidades sociales y empresariales, soluciones tecnológicas que contribuyan con la evolución de la humanidad a través del desarrollo aplicado a las necesidades especificas de cada empresa o persona ofreciéndoles soluciones integrales con la finalidad de crear o desarrollar software de fácil uso, que tenga sobresalientes niveles de rentabilidad, calidad, presencia e influencia en el mercado laboral.

¿Cual es Nuestra Vision?

Ser una empresa de reconocido prestigio nacional e internacional, con autonomía administrativa, con excelencia en ventas de computadoras, consumibles, realización de software y soporte, donde se brinde un producto de excelente calidad y en donde el mejoramiento continuo en todas las áreas sean de agrado a nuestros consumidores, de eficiente gestión, competitiva, con alianzas estratégicas en el ámbito nacional e internacional, comprometida con el servicio al cliente, la formación integral de su recurso humano y tecnológico. Y ser un ejemplo para la sociedad a lo que se refiere en buen servicio.

El Análisis Sectorial.

Un sector es un grupo de empresas que suministra a un mercado. La diferencia entre estructura sectorial y de mercado es que en el análisis sectorial entiende que la rentabilidad del sector está determinado por la competencia en dos mercados: el de productos y el de factores.

El requisito previo para un análisis eficaz del entorno es distinguir lo vital de lo meramente importante. El entorno sectorial está formado por tres tipos de jugadores: clientes, proveedores y competidores.

Los factores macroeconómicos pueden ser determinantes críticos de las oportunidades y amenazas a las que se enfrente la empresa en un futuro.

Factores determinantes: economía nacional e internacional, tecnología, gobierno y política, medio ambiente, estructura demográfica y estructura social.

Los beneficios ganados por las empresas en un sector están determinados por tres factores: el valor del producto para el cliente, la intensidad de la competencia, el poder de negociación de los proveedores.

El modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter

 

  Aspectos a tener en cuenta en un análisis sectorial

1. Productos substitutivos: El precio que los clientes están dispuestos a pagar por un producto depende, en parte, de la disponibilidad de productos substitutivos.

2. Amenaza de entrada de nuevos competidores: Si en un sector la rentabilidad de los capitales invertidos es mayor que el coste de capital, el sector actuará como un imán para las empresas que están fuera. A menos que existan barreras de entrada de nuevas empresas, la tasa de beneficio caerá hasta el nivel competitivo.

3. La inversión necesaria: El capital necesario para establecerse en un sector puede ser tan elevado que disuada incluso a las mayores empresas.

4. Economías de escala: En los sectores intensivos en capital, publicidad o investigación la eficiencia requiere operaciones de gran escala. El problema para los que desean entrar es que deben elegir entre entrar con una escala pequeña y sufrir altos costes unitarios, o entrar con una escala grande y correr el riesgo de tener capacidad infrautilizada mientras no aumente el volumen de ventas.

5. Ventaja absoluta en costes: Muchas empresas establecidas pueden tener una ventaja en costes sobre las que desean entrar, simplemente porque entraron antes. Las ventajas absolutas en costes resultan a menudo de la adquisición de fuentes de materia prima a bajo coste.

6. Diferenciación del producto: En un sector donde los productos están diversificados, las empresas establecidas poseen la ventaja del reconocimiento de la marca y la fidelidad de los consumidores.

7. Acceso a los canales de distribución: La carencia del reconocimiento de la marca, una capacidad limitada de distribución, la aversión la riesgo de los distribuidores y los costes fijos asociados al mantenimiento de existencias de un producto adicional hace que el distribuidor sea reticente a aceptar nuevos productos.

8. Barreras administrativas y legales: Las barreras más importantes son las creadas por los gobiernos. En algunos secotes es necesario pedir licencias o patentar productos.

9. Represalias: Las empresas ya existentes pueden amenazar con bajadas drásticas de precios, aumento de la publicidad, ventas promociónales o incluso pleitos con el fin de que la nueva empresa que entra en el sector fracase.

10. La eficacia de las barreras de entrada: Los sectores protegidos por barreras de entrada altas tienden a obtener elevadas tasas medias de beneficios. La eficacia de las barreras de entrada para disuadir a los entrantes potenciales depende de los recursos y capacidades de éstos.

11. La rivalidad entre los competidores establecidos: La rivalidad entre las empresas del sector es el principal factor determinante de la situación global de la competencia y de estos niveles de rentabilidad.

12. Concentración: La concentración se refiere al numero y tamaño relativo de los competidores en un mercado. Normalmente se mide por ratio de concentración, es decir, la cuota de mercado combinada de las empresas líderes.

13. Diversidad de competidores: La habilidad de las empresas de un sector para evitar la competencia en precios a favor de prácticas colusivas de precios depende de su similitud en términos de orígenes, objetivos, costes y estrategias.

14. Diferenciación de producto: Cuanto más semejante sea la oferta entre los consumidores, más dispuestos estarán los consumidores a sustituir unos por otros y mayores incentivos tendrán las empresas para reducir los precios con el fin de incrementar las ventas.

15. Exceso de capacidad y barreras de salida: La clave en los periodos recesivos es el equilibrio entre la demanda y capacidad. Una capacidad inutilizada impulsa las empresas a reducir precios para atraer nuevos clientes y repartir sus costes fijos entre un mayor volumen de ventas. El exceso de capacidad puede ser cíclico o parte de un problema estructural, consecuencia de una sobreinversión y del declive de la demanda. Las barreras de salida son costes asociados con la posibilidad de dejar el sector. Cuando los recursos son duraderos y especializados o los empleados tienen derechos substanciales muy protegidos, las barreras de salida pueden ser sustanciales.

16. Condiciones de los costes: economías de escala y relación entre los costes fijos y costes variables: Cuando los costes fijos son altos respecto a los costes variables, las empresas aceptarán clientes o pedidos marginales a cualquier precio que cubra sus costes variables.

17. El poder de negociación de los compradores: Las empresas de un sector operan en dos clases de mercados: los de factores productivos y los de productos. El vigor del poder de negociación de una empresa frente a sus clientes viene determinado por la sensibilidad de los compradores al precio y el poder de negociación relativo.

18. Sensibilidad de los compradores al precio: Depende de cuatro factores: cuanto más alto sea el peso del coste de un componente sobre los costes totales, mayor será la sensibilidad de los compradores; cuanto menos diferenciados sean los productos, más dispuestos estarán los compradores a sustituir el producto sobre la base del precio; cuanto más intensa sea la competencia entre los compradores, mayor será su deseo de reducir los precios de sus compras; cuanto más importante sea la calidad del producto del comprador, menor será la sensibilidad de éste hacia el precio que le carguen.

19. Poder relativo de negociación: Los factores que influyen en el poder de negociación de los compradores con respecto al de los vendedores son tamaño y concentración de los compradores respecto a los proveedores (cuanto menor sea el número de compradores y mayor el volumen de sus compras, mayor será el coste de perder alguno), información de los compradores (cuanto mejor informados estén los compradores acerca de sus proveedores, sus precios y sus costes, mejor podrán negociar con ellos) y posibilidad de integración vertical (si rechaza el trato con la otra parte, la única alternativa a encontrar otro suministrador o comprador es hacer lo mismo).

20. El poder de negociación de los proveedores: Las empresas del sector pueden escoger entre los diferentes proveedores de un factor productivo y en el poder relativo de negociación de cada parte. Las materias primas, los productos semielaborados y los componentes son a menudo productos estandarizados suministrados por pequeñas empresas a los grandes fabricantes, por ello sus suministradores carecen normalmente de poder de negociación.

Relación Información - Tiempo y Cambio.

Hablamos ahora del dinamismo de la empresa, ya que este puede propiciar beneficios importantes a la empresa. En el gráfico que vemos a continuación se observa que es importante la información que maneja una empresa, pero tanto o más importante es disponer de ella y saber utilizarla en el momento idóneo.

Una empresa debe ser dinámica, es decir, adaptarse rápidamente a los cambios del entorno competitivo, ser capaz de transformar amenazas en oportunidades y debilidades en fortalezas.

Si la empresa tiene indicios de que las condiciones del entorno van a cambiar, cuenta con un margen de tiempo que le permite ese dinamismo, ese cambio más rápido y adecuado que el de los competidores. De esta manera, cuando se de ese cambio en las condiciones, la empresa ya se habrá preparado para afrontarlo y competir en las nuevas condiciones, mientras que las empresas que no sean capaces de adaptarse no podrán competir.

Del Análisis del Entorno al Análisis Sectorial.

El entorno es todo aquello que de alguna manera afecta al funcionamiento de la empresa, directa o indirectamente. Es algo tan grande que es muy costoso para la empresa tenerlo controlado en su totalidad. Por ello la empresa debe hacer un estudio del entorno, y en él distinguir lo que es “simplemente” importante de lo que es realmente imprescindible para su supervivencia.

 

Cualquier factor condiciona en un momento dado la estrategia de una empresa, como pueden ser factores políticos, económicos, sociales, …, todos pueden generar oportunidades de negocio para la empresa. Lo que interesa es saber de qué manera estos factores globales del entorno ( macro entorno ) afectan al entorno sectorial de la empresa ( micro entorno ), como vemos en el gráfico siguiente. Un entorno sectorial que componen clientes, proveedores y competencia.

  

 

Para que una compañía obtenga una ventaja competitiva, debe permanecer vigilante, y estar permanentemente rastreando los cambios que se producen en su entorno. También tiene que ser ágil para alterar sus estrategias y planes cuando surge la necesidad.

 

Anàlisis del Entorno.

Hay tres maneras de analizar el entorno del negocio.

 

• Análisis ad-hoc. A corto plazo, exámenes esporádicos, normalmente iniciados por una crisis.
• Análisis regular. Estudios realizados sobre un plan regular (por ejemplo, una vez al año).
• Análisis continuo (también llamado aprendizaje continuo). Recogida de datos estructurada de forma continua sobre un amplio espectro de factores del entorno.

 La mayoría de los especialistas piensan que en el turbulento entorno en el que se mueven los negocios hoy en día el mejor método es el análisis continuo. Ello permite a la compañía actuar rápidamente, tomar ventaja de las oportunidades antes que los competidores y así responder a las amenazas del entorno antes de que se haya producido un daño significativo.

 

Entorno: factores externos o internos que pueden ejercer una influencia sobre la empresa.

 

Factores estratégicos del entorno:

•  Entorno general.
• Entorno específico.

ENTORNO GENERAL.

• Factores económicos generales: inflación, nivel de paro, los tipos de interés, el proceso de las materias primas, etc.
• Factores político-legales: la política monetaria y fiscal que lleva a cabo el gobierno, la legislación vigente, etc.
• Factores sociológico-culturales: la importancia de defensa del medio ambiente, las variables educacionales, el nivel de formación, el clima social, etc.
• Factores tecnológicos: el desarrollo de las comunicaciones, la rapidez en el cambio de la tecnología.

ENTORNO ESPECÍFICO.

 

Hace referencia al análisis del sector industrial en el que compite la empresa. Este sector va a venir delimitado por cinco fuerzas competitivas:

• Competidores potenciales.
• Proveedores.
• Competidores actuales.
• Clientes.
• Productos sustitutivos.

COMPETIDORES POTENCIALES.

 

Barreras de entrada: conjunto de factores que hacen que las empresas instaladas en el sector tengan control sobre las empresas potenciales.

Entrantes: economías de escala; cuando se incrementa los costes de producción, se reduce el coste unitario.

Constituye barrera de entrada:

• La empresa no alcanza los volúmenes de producción que le permitirá tener esta, desembolsar una cantidad importante.
• Producir un volumen de producción menor, desembolsar un coste.

Diferenciación del producto: constituye una fidelidad, barrera de entrada, lealtad al producto para ver que el producto ya existe.

Requerimiento o necesidad de capital: para entrar en un nuevo mercado hay que incurrir en nuevo coste.

Acceso favorable a los canales de distribución, este canal es hacer llegar el producto al cliente.

 

Otras ventajas en costes: distintas a las economías de escala. Poseer una tecnología patentada:

• Acceso a materias primas.
• Ubicación favorable, una posible barrera de entrada.
• Acceso privilegiado a los capitales necesarios.
• Recursos humanos formados e implicados.

Política gubernamental: establece licencias, subvenciones a empresas nacionales, se fomenta los monopolios.

 

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ACTUALES.

 

Intensidad de la rivalidad existente: hay mayor o menor competencia entre las empresas.

La diferenciación del producto.

Costes del producto, precio y calidad del producto, crecimiento del sector ocurre que tiene capacidad para todas las empresas, cuanto más concentrado esta el sector hay menos rivalidad.

Cuanto disminuye el número de empresas existente y aumenta el grado de concentración, menor es la rivalidad entre las empresas.

Crecimiento del sector: aumenta el crecimiento del sector y disminuye la rivalidad existente.

• Falta de diferenciación del producto: afecta al grado de rivalidad, disminuye la diferenciación del producto, aumenta la rivalidad, la diferenciación del producto aumenta la rivalidad, en caso contrario disminuye la rivalidad.
• Capacidad extra por ampliación: ampliar la instalación por aumento de la demanda, si esta cae amortizada, hace que las empresas vendan por debajo las unidades..
• Existencia de barreras de salida: son factores que hacen difícil que la empresa salga del sector activos fijos especializados que sirven para esa actividad.
• Costes fijos de salida: incluir recesión de contratos con proveedores.
• Barreras legales: interviene el gobierno, dispuesta a que no se cierre esa actividad.
• Barreras de movilidad: son factores que hacen que las empresas tengan dificultades, para entrar en otro grupo estratégico sin incurrir en altos costes de cambio.

 

AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS.

 

Técnica o física, cumple la misma función del producto que estamos considerando (ej. té y café).

Grado de diferenciación de los productos del sector: cuanto más diferenciado menor será la amenaza del producto sustitutivo.

 

PODER DE NEGOCIACIÓN DE CLIENTES.

 

Grado de concentración y volumen de compra:

• Grado de concentración (muy pocos clientes).
• Volumen de compra más poder de negociación.

Oferta de productos poco diferenciados: ofrece un producto poco diferenciado, menor grado de diferencia de los clientes, mayor grado de negociación.

Cuanto menor son los costes de cambio de proveedor, mayor es el poder de negociación de los clientes.

 

PODER DE NEGOCIACIÓN DE PROVEEDORES.

 

Concentración de proveedores: monopolio.

Productos del proveedor diferenciados: si aumenta la diferenciación disminuye el poder de negociación de los proveedores.

Marca del proveedor importante: si es muy importante para el producto, mayor es el poder de negociación.

Existencia de costes por cambio de proveedor: los costes de cambio por proveedor son mayores, aumentando el poder de negociación de proveedores.

Amenaza de integración vertical hacia delante: cuanto mayor sea la amenaza de integración vertical hacia delante, mayor será el poder.

El proveedor asume la etapa de delante.

 

METODOS DE PREVISIÓN Y PROSPECTIVA.

 

Métodos de ayuda para comprender lo que puede ocurrir en el futuro con ciertas variables del entorno (asistencia en el análisis del entorno).

Aplicabilidad en función del tipo de entorno:

Entorno estable: previsión.

Entorno turbulento: prospectiva.

Previsión: conveniente en entornos con cierta estabilidad. Definición de la evolución de unas variables hacia un horizonte dado, existiendo una probabilidad de ocurrencia asignada a partir de datos del pasado.

Métodos de previsión:

Métodos objetivos o estadísticos.

Métodos causales o explicativos.

Aspecto a destacar: el resultado de los métodos de previsión es un único futuro.

Críticas:

• Suponen una visión parcial del entorno.
• Utilizan información de tipo cuantitativa.
• Inexactitud de los datos que se utilizan.
• Hipótesis estructural: futuro único.

Prospectiva:

 

Conveniente en entornos de mayor inestabilidad:

 Los determinismos del pasado.

 Análisis del comportamiento de los agentes que influyen en el escenario futuro.

 Métodos de prospectiva:

• Método de Delphi.
• Método de los impactos cruzados.
• Método de los escenarios.