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sábado, 28 de agosto de 2010

Enunciado de Caso Práctico.

El general Giap y las guerras del Vietnam (1948-1975)

"En cuanto la logística y la táctica estuvieron en pleno funcionamiento triunfábamos en todo cuanto nos proponíamos. En lo más crudo de la guerra el ejército era capaz de mover casi un millón de soldados al año dentro y fuera de Vietnam, alimentarlos, vestirlos, alojarlos, suministrarles armas y municiones y generalmente mantenerlos mejor de lo que había hecho ningún ejército anterior. En el campo de batalla éramos invencibles. Combate tras combate, las fuerzas del Vietcong y del ejército norvietnamita eran rechazadas con numerosas pérdidas. Sin embargo, al final fue Vietnam del Norte, no Estados Unidos, el que salió victorioso. ¿Cómo pudimos tener tal éxito para después fracasar tan dolorosamente?"

A pesar de tener el mayor ejército del Sudeste Asiático, Vietnam del Norte no era enemigo para Vietnam del Sur mientras este país estuvo apoyado por la nación industrial y militar más potente del mundo. Vietnam del Sur y su aliado Estados Unidos no fueron derrotados por los recursos superiores de su oponente, sino por una estrategia mejor. Vietnam del Norte consiguió lo que Sun Tzu consideraba como la mayor de las victorias: la huida del enemigo.

El autor principal de la formulación de la estrategia militar de Vietnam del Norte fue el general Vo Nguyen Giap. En 1994, Giap se convirtió en el cabecilla de la guerrilla vietnamita y permaneció como jefe del ejército de Vietnam del Norte hasta 1974 y como ministro de defensa hasta 1980. La estrategia de Giap estaba basada en la teoría revolucionaria de la guerra de Mao Tse Tung, que distinguía tres fases: primera, resistencia pasiva, durante la cual se creaba y se movilizaba el apoyo político; segunda, guerra de guerrillas, dirigida a debilitar al enemigo y crear fuerzas militares propias; y, finalmente, contraofensiva general. En 1954, Giap se sintió suficientemente fuerte para iniciar la etapa final de la guerra contra Francia y la brillante victoria en Dien Bien Phu corroboró plenamente su estrategia. Contra Vietnam del Sur y su aliado Estados Unidos, el planteamiento fue similar. Giap explicaba su estrategia como sigue «Nuestra estrategia. fue mantener una larga batalla de desgaste. sólo un largo período de guerra podía permitirnos utilizar al máximo nuestras buenas cartas políticas, sobreponernos a nuestra desventaja de falta de material y transformar nuestra flaqueza en fortaleza. Mantener e incrementar nuestras fuerzas fue el principio al que nos adherimos, contentándonos con ataques cuando el éxito era seguro y rehuyendo batallas en las que podíamos sufrir bajas».

La estrategia se construyó sobre el único recurso en el cual los comunistas tenían una aplastante superioridad: su voluntad de luchar. Como Clausewitz, el teórico militar del siglo XIX, observó la guerra requiere unidad de miras entre el gobierno, los militares y el pueblo. Esta unidad nunca se consiguió en los EE.UU. Los norvietnamitas, por el contrario, estaban unidos en una «guerra popular». Capitalizar esta fortaleza necesitaba una guerra larga. Como explicaba el primer ministro Pham Van Dong: «Los EE.UU. con la nación más poderosa de la tierra. Pero a ellos no les gustan las cosas duraderas, ni incluso las guerras. Así que podemos alargada y por ello ganarla al final».

El enfrentamiento militar dosificado y la charada de la paz de París ayudaron a los norvietnamitas a prolongar el conflicto, mientras los esfuerzos diplomáticos para aislar a los norteamericanos de sus aliados occidentales y promover el movimiento pacifista estadounidense aceleraban la destrucción del deseo de ganar de los norteamericanos.

La eficacia de la respuesta militar norteamericana estaba limitada por dos dudas: ¿Cuáles eran los objetivos y quiénes los enemigos? ¿Era el papel de EE.UU. apoyar el régimen de Vietnam del Sur, combatir el terrorismo del Vietcong, derrotar militarmente a Vietnam del Norte, al comunismo en el Sudeste Asiático o si la guerra tenía un alcance militar o político. La diversidad de opiniones y los cambios de la opinión pública y política a lo largo del tiempo fueron fatales para el establecimiento de una estrategia consistente a largo plazo.

La coherencia y fortaleza de la estrategia de los norvietnamitas les permitió sobreponerse a los errores de implantación. En concreto, Giap, sin duda, se precipitó al lanzar su ofensiva general. Tanto la ofensiva del Tet en 1968 como la del frente del Este en 1972 fueron rechazadas con importantes pérdidas en el ejército regular norvietnamita y en el Vietcong. El general Giap fue sustituido como comandante en jefe por el general Van Tien Dung, quien reconoció que el escándalo Watergate había debilitado tanto a la presidencia de los EE.UU. que una respuesta norteamericana a un nuevo ataque comunista era improbable. El 29 de abril, con la operación Viento Constante se empezó a evacuar a todos los norteamericanos de Vietnam del Sur, y a la mañana siguiente las tropas norvietnamitas entraron en el palacio presidencial de Saigón.

Estrategia de Empresa y de Negocio.

La estrategia, como todos los aspectos de la empresa, tiende hacia la obtención de beneficios, por lo que trata de superar la rentabilidad del capital al coste de oportunidad del mismo. Y para ello tiene dos caminos, por lo que deberá considerar qué le otorga mayores beneficios en términos de rentabilidad, si destinar sus esfuerzos a la elección del sector adecuado, o bien luchar por conseguir una ventaja competitiva suficiente sobre sus competidores.

Tratamos de conseguir una rentabilidad superior. Y esta rentabilidad superior depende fundamentalmente de dos Factores:

El sector en el que nos encontramos. Por ejemplo las empresas de acero inoxidable durante años fueron sistemáticamente más rentables que las de acero común.

La ventaja competitiva de nuestra empresa sobre las demás del Sector. Ciertas empresas han sido mucho más rentables que el resto de sus competidores durante años.


En esto distinguimos lo que es estrategia corporativa de lo que es estrategia de negocios.

La estrategia corporativa define el ámbito de la empresa en términos de sectores y mercados, selecciona el ámbito en el que la empresa compite.

La estrategia de negocios se ocupa de cómo compite la empresa en el mercado seleccionado.

Funciones de la Estrategia en la Empresa.

A nivel directivo, la estrategia se emplea como el medio para realizar diversas funciones como:
 
  • Soporte para la toma de decisiones.- aporta sencillez y coherencia a las decisiones que se toman en la empresa, tanto en las pequeñas del día a día como en las más importantes. La unidad en las decisiones de la empresa en cuanto a que todas sigan un mismo rumbo es fundamental para conseguir el éxito.
  • Proceso de coordinación y comunicación.- responde al concepto de planificación estratégica, que sirve para lograr la coordinación y el consenso de las decisiones empresariales.
  • Meta: el propósito estratégico.- una estrategia de éxito se orienta a largo plazo y persigue como fin último la supervivencia de la empresa.
 

Otro Punto de Vista de la Empresa. Shareholders y Stakeholders.

Este apartado que denomino como otro punto de vista de la empresa abarca a todos aquellas personas u organizaciones que, de una u otra forma, se benefician de la implantación con éxito de una estrategia en una determinada empresa.

Por un lado están los "shareholders", que son los accionistas de la empresa.

Y por otro lado se encuentran los "stakeholders", que son los grupos que tienen interés en que la empresa sobreviva. Estos grupos de interés (personas u organizaciones) pueden afectar o verse afectados por las decisiones de la empresa de la que están interesados. Los grupos referidos pueden verse en el siguiente gráfico, afectando de forma distinta a cada uno de ellos la creación de valor por parte de la empresa.



La actividad de la empresa no sólo afecta a los accionistas sino que afecta a los trabajadores, consumidores, competidores y la sociedad en general. Es por esto que es preciso analizar las consecuencias de las acciones empresariales para los diversos grupos. Este análisis de las consecuencias y la implantación de mejores prácticas empresariales constituyen parte de la responsabilidad social de la empresa. Actualmente existe un gran interés tanto por parte de las empresas como de las administraciones públicas y diferentes grupos sociales para mejorar el comportamiento ético de las empresas.

Medir el Beneficio.

Los beneficios que crea una empresa no son fácilmente medibles en función de a qué persona u organización le interese los resultados o supervivencia de una empresa.

En el caso de los accionistas sí que se pueden medir los beneficios económicos que le reportan sus acciones. Es el caso más sencillo de medición del beneficio. Más complejo resulta la medición para los stakeholders, puesto que cada uno de ellos tiene diversidad de intereses en la empresa, partiendo de la supervivencia de la misma.

A continuación ponemos algunos ejemplos de intereses posibles de cada uno de estos grupos de interés:

- Clientes. Creación de valor para sí mismo con los productos o servicios que requiera de la empresa.

- Competidores. Los resultados de la empresa, la organización interna.

- Proveedores. C omprobar la facilidad de pago de la empresa (liquidez)

- Entidades financieras.La solvencia de la empresa.

- Organizaciones no gubernamentales.- La labor social de la empresa.

- Sindicatos de trabajadores. La protección de las condiciones de trabajo de los empleados.

- Sociedad. Lo que la empresa es paz de devolver a la sociedad: vinculación con las actividades ciudadanas, respeto al medio ambiente, …

- Estado . Los beneficios de la empresa, para los impuestos que recaude.



Visión y Misión.

Misión:

La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización porque define: 1) lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa, 2) lo que pretende hacer, y 3) el para quién lo va a hacer; y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organización, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas.

Complementando ésta definición, citamos un concepto de los autores Thompson y Strickland que dice: "Lo que una compañía trata de hacer en la actualidad por sus clientes a menudo se califica como la misión de la compañía. Una exposición de la misma a menudo es útil para ponderar el negocio en el cual se encuentra la compañía y las necesidades de los clientes a quienes trata de servir"

Visión:

Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial, la visión se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad.

Según Arthur Thompson y A. J. Strickland, el simple hecho de establecer con claridad lo que está haciendo el día de hoy no dice nada del futuro de la compañía, ni incorpora el sentido de un cambio necesario y de una dirección a largo plazo. Hay un imperativo administrativo todavía mayor, el de considerar qué deberá hacer la compañía para satisfacer las necesidades de sus clientes el día de mañana y cómo deberá evolucionar la configuración de negocios para que pueda crecer y prosperar. Por consiguiente, los administradores están obligados a ver más allá del negocio actual y pensar estratégicamente en el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado y competitivas, etc... Deben hacer algunas consideraciones fundamentales acerca de hacia dónde quieren llevar a la compañía y desarrollar una visión de la clase de empresa en la cual creen que se debe convertir.

En síntesis, la visión es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado, etc.




Ejemplos de Visión y Misión de Empresas.


¿Cual es Nuestra Mision?



Ser una empresa que haga de las necesidades sociales y empresariales, soluciones tecnológicas que contribuyan con la evolución de la humanidad a través del desarrollo aplicado a las necesidades especificas de cada empresa o persona ofreciéndoles soluciones integrales con la finalidad de crear o desarrollar software de fácil uso, que tenga sobresalientes niveles de rentabilidad, calidad, presencia e influencia en el mercado laboral.

¿Cual es Nuestra Vision?



Ser una empresa de reconocido prestigio nacional e internacional, con autonomía administrativa, con excelencia en ventas de computadoras, consumibles, realización de software y soporte, donde se brinde un producto de excelente calidad y en donde el mejoramiento continuo en todas las áreas sean de agrado a nuestros consumidores, de eficiente gestión, competitiva, con alianzas estratégicas en el ámbito nacional e internacional, comprometida con el servicio al cliente, la formación integral de su recurso humano y tecnológico. Y ser un ejemplo para la sociedad a lo que se refiere en buen servicio.